2019-12-19 | WOL: Working Out Loud

Ziel: Beziehungen aufbauen und Lösungen entwickeln durch Erfahrungen teilen und soziale Kollaboration

Motivation: mach Deine Arbeit sichtbar und erzähle darüber - „share and learn“

Mittel: es sollte ein virtueller und ein physischer Ort für Erzählen, Austauschen und Entwickeln zur Verfügung stehen.

5 Elemente nach dem „Erfinder“ John Stepper:

  1. make your work visible
  2. lead with generosity
  3. build a social network
  4. make it purposeful
  5. have a growth mindset

Folgende Leitlinien helfen für erfolgreiches WOL

  1. Einen „Raum“ zur Verfügung stellen
  2. Unprätentiöses Coaching und Mentoring
  3. Mach es einfach
  4. Anreiz zur Beteiligung geben
  5. Sei ein Vorbild

Wie kann es z.B. auf als Teil der organisationalen Prozesse funktionieren: In einem Circle arbeiten vier bis fünf Menschen, die im Arbeitsalltag oft gar nichts miteinander zu tun haben / sich ggf. noch nicht mal kennen innerhalb von zwölf Wochen als autonomes Team gemeinsam an Lösungen für verschrienste Fragestellungen.

2019-10-25 | Agile Transformation

Was braucht es für Agilität? Nach dem Spotify-Modell (vgl. M. Schiffer: „Erfolgsmodell Spotify: (Un-)bedingt empfehlenswert" und Ashley-Christian Hardy: "Agile Team Organisation: Squads, Chapters, Tribes and Guilds") besteht ein agiles Geschäftsmodell aus folgenden Komponenten:

  • Squads: selbststeuernde Teams, die je ein Produkt entwickeln (vgl. auch Scrum Teams), jedes Squad hat einen Product Owner (vergleichbar Mini-Start-ups)
  • Product Owner: Schnitstelle zum Kunden und zur Strategie, erstellt für die jeweiligen Squads das Backlog
  • Chapters: eine Gruppe an Personen ähnlicher Fähigkeiten innerhalb eines Tribes und der "Raum", an dem diese Gruppe zusammenkommt, um sich auszutauschen. Jedes Chapter hat einen Chapter Leader.
  • Tribes: mehrere Squads mit ihren Product Ownern und Chaptern, die einem bestimmten Geschäftsfeld zuordenbar sind, bilden einen Tribe. Jeder Tribe hat einen Tribe Leader
  • Shared Lounges: werden eingerichtet, um den Austuach zwischen den einzelen Squads eines Tribes zu ermöglichen
  • Guild: Interessengemeinschaften (Communites) von Personen verschiedener Tribes und Squads, für jede Guild gibt es einen Guild-Coordinator
  • Agile Coach: beseitigt Hindernisse, ist Motor für Verbesserungsprozesse

Wann ist „agile“ sinnvoll? Agiles Arbeiten soll im Wesentlichen darauf einzahlen, die Geschwindigkeit zu erhöhen, Kosten gering zu halten und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Seinen Ursprung hat es in Anforderungen, die eine zunehmende Digitalisierung mit sich gebracht hat. Dort wurde sie auch bereits erfolgreich verprobt. Das heißt allerdings nicht, dass Agilität ein Allheilmittel ist. 

Was braucht agiles Arbeiten, um funktionieren zu können? Eine geeignete Unternehmenskultur, eine zweckmäßige IT-Landschaft, eine stimmige Angebotsvielfalt und ein entsprechendes Geschäftsmodell. Das bedeutet:

  • Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen in der Lage und bereit sein, agil zu arbeiten bzw. zu führen. Ist die Unternehmenskultur noch nicht weit genug, muss sie zunächst erst dahin entwickelt werden.
    Was braucht es dafür? Neben Trainings zur fachlichen Qualifikation muss auch entsprechende Rahmenbedingungen geben, innerhalb derer agiles Arbeiten zulässig ist und gefördert wird.
  • Alle Prozesse müssen auf Agilität einzahlen, insbesondere die IT-Landschaft. Grundsätzlich hilfreich ist überschneidungsfreies Produkt-/Service-Angebot. Ein digitales Geschäftsmodell, in dem alle klassischen Schritte der Wertschöpfungskette (Produktion, Logistik, Vertrieb, Service, etc.) digitalisiert sind, ist eine notwendige Voraussetzung. 

Was heißt das nun? Je mehr Angebotsvielfalt es gibt, und je mehr klassische Strukturen ein Unternehmen hat, desto weniger passt das agile Modell in seiner Reinform. Ein begleiteter und auf den konkreten Bedarf ausgerichteter Anpassungsprozess ist unumgänglich.

2019-10-22 | Kniff für New Work im Bürokonzept

Worauf müssen Sie bei der Gestaltung Ihrer Räumlichkeiten für ein New-Work-Konzept achten:

  1. Luft: gute Klimatisierung
  2. Lautstärke: wo darf es wie laut sein, um das jeweilige Arbeiten zu ermöglichen (Stillarbeit, Teamarbeit, Meeting/Workshop, Socializing)
  3. Licht: sind die Lichtverhältnisse ausreichend
  4. Laune: ist das Ambiente dem Arbeitsumfeld entsprechend gewählt

2019-09-25 | 70:20:10 oder: Wie lernt der Mensch in Veränderungsprozessen?

70:20:10 (nach Charles Jennings (70:20:10 Institute)):

  • 70% des Lernens findet statt, während wir selber etwas tun, wenn wir z.B. Probleme lösen oder (über unsere oder anderer Menschen Erkenntnisse) reflektieren
  • 20% des Lernens erfolgt während wir mit anderen zusammenarbeiten, indem wir z.B. beobachten und nachmachen, Feedback bekommen, uns austauschen
  • 10% lernen wir in formellen Lernsetting wie beispielsweise Kursen, Seminaren, eLearning, Workshops.

Die Lernerfolgsquote ist dabei beim selber tun mit 75% am Höchsten.

Was hat das mit Veränderung zu tun? Veränderungsprozesse sind Lernprozesse. Wir müssen lernen, uns im neuen Zustand zurecht zu finden.

Übetragen wir den 70:20:10-Gedanken auf Transformationsprozesse, empfiehlt sich eine Art Blended Transformation mit den drei Schritten: (1) Grundlagen gezeigt bekommen, (2) gemeinsam darüber reflektieren und sich austauschen, (3) Zyklus aus anwenden und (gemeinsam) darüber reflektieren. Dabei sollte auf Punkt 3 das größte Gewicht liegen. Aufwärtstrend zu spüren.

Empfehlung für Lernen (in der Transformation):

  • Purpose | Sinn. Pro Zielgruppe formulieren, warum sie lernen, sich ändern soll? Was ist der tiefere Sinn hinter der Veränderung? Wofür das Ganze?
  • Space | Raum und Zeit. Genügend Zeit einplanen und physische und virtuelle Räumlichkeiten, in denen gelernt werden darf, zur Verfügung stellen. Veränderung braucht Raum und Zeit.
  • Acknowledgement | Anerkennung. Die Zeit für Lernen und Veränderung auch zulassen. Wer sich verändern will, der muss das auch dürfen. Positive Rückmeldung zu Lern-/Transformationserfolg geben.
  • Anwendung | Use. Blended Learning und Blended Transformation nutzen, indem digitale Medien mit formalen Settings und anwendungsbezogenem Austausch gemischt und neue Prozesse durch  Verankerung im Alltag zur Routine werden. Wer anwendet, was gelernt wurde, und dafür eine positive Rückmeldung bekommt, wird den Lernprozess erfolgreich abschließen.
  • Einbindung | Involvement. Egal ob es nur um Lernen oder um Lernen für eine Transformation geht, alle Ebenen müssen eingebunden sein. Wer nicht weiß, was von ihm erwartet wird, kann dem auch nicht Folge leisten.
  • Vorbild | Good Example. Mit guten Beispiel vorangehen. Es hört sich banal an, aber dem "selber vorleben" kommt höchste Bedeutung zu. Wer will, dass andere sich ändern, muss mit gutem Beispiel vorangehen.

Wie kann ein Transformationsprozess dann (am Beispiel) aussehen? 

  1. Schritt: Kick-off Event zur Sensibilisierung der Multiplikatoren
  2. Schritt: Townhall-Meeting zur Sensibliisierung der Betroffenen
  3. Schritt: Fachlicher Input über interaktives Web-Based-Training oder Webinar
  4. Schritt: Questions and Answers über z.B. Townhall-Meeting oder digitale Konferenz
  5. Schritt: Plattformen für den Austausch (z.B. interaktives Training oder Präsenzsemiar)
  6. Schritt: Anwendung im neuen Prozess mit integriertem kollegialen Austausch und Feedbackschleifen
  7. Schritt: idealerweise steht eine Art Hotline für Q&A (Questions & Answers) zur Verfügung
  8. Schritt: Evaluation des Fortschritts und Würdigung des Erfolg

2019-10-21 | Weniger scheitern von Transformationsprozessen

Wann scheitern Transformationsprozesse? Wenn nur die rationale, nicht aber die emotionale Zustimmung zur Veränderung erreicht wird (vgl. Lederer: "Veränderungsexzellenz - So gelingt der Unternehmenswandel"). 

Wann passiert das? Wenn Transformationsprozessen nicht genügend Zeit für emotionale Tiefe eingeräumt wird.

Wie kann es dazu kommen, dass nicht genügend Zeit eingeräumt wird? Die Transformation wird zu spät angestoßen, die Dringlichkeit steigt ins Unermessliche, von Menschen wird erwartet, wie Maschinen zu funktionieren.

Eine Anregung aus der Medizin (vgl. Leder "Veränderungsexzellenz") nicht (pathologisch) die Erkrankung bekämpfen, sondern die Gesundheit in guten Zeiten (salutgen) aufrecht erhalten. Was heißt das für Transformation: ich kann die Veränderung besser angehen, wenn es mir gut geht, wenn also die Veränderung keine Gefahr für mich bedeutet (emotionale Zustimmung).

Worauf sollte im Transformationsprozess geachtet werden: Big Bang vermeiden, sondern Transformation viel mehr als kontinuierlichen Prozess etablieren und wirken lassen (vgl. Lederer "Veränderungsexzellenz"). 

2019-09-21 | Purpose - das neue Zauberwort!?

Purpose. Was ist das überhaupt? 

Zugeschrieben wird Purpose unter anderem Larry Fink von Blackrock. Seine Bedeutung: Sinn. Wer sich die Frage nach dem Purpose stellt, stellt also die Sinnfrage: Wofür mache ich etwas? Was ist der tiefere Sinn meines Tuns? Die Schwierigkeit liegt dabei nicht darin, zu verstehen, was Purpose ist, sondern ihn zu beschreiben.

Es fällt uns leicht, zu beschreiben was wir tun und wie wir es tun. Warum wir es tun können wir - ohne wieder nur beim was oder wie zu landen - nur sehr schwer in Worte fassen, da es sich um ein Gefühl handelt, das aus dem Bauch heraus kommt.

Purpose ist keine Mode, sollte also nicht (z.B. zur kurzfristigen Motivation) missbraucht werden.

Purpose ist pro Fall einzigartig und muss erarbeitet werden. "Sportliche Autos bauen" oder "Hochwertige Computer bauen" sind kein Purpose. "Freude am Fahren" oder "Unsere Computer machen Menschen zu etwas Besonderen" hingegen schon.

Purpose definieren ist ein Prozess intensiver Auseinandersetzung, das Bauchgefühl in Worte zu fassen.

  • Wofür lohnt es sich jeden Tag erneut aufzustehen?
  • Warum sollte ich gerade diesem Unternehmen mein Vertrauen schenken?
  • Warum sollte ich gerade für dieses Unternehmen arbeiten wollen?
  • Warum bin ich gerade für dieses Unternehmen bereit, auch in schlechten Zeiten mein Bestes zu geben?  

Folgende Fragen helfen:

  • Wozu gibt es uns?
  • Was tun wir leidenschaftlich gern (für andere)?
  • Welchen Nutzen generieren wir (für andere)?
  • Welche Überzeugungen haben wir?

Zusätzlich sollten Sie mit dem Purpose auch immer die Frage danach beantworten können, welche Entwicklungsmöglichkeiten sich aus dem Purpose für Ihre Organisation generieren.

2019-10-20 | Vorteile geteilter Führung in der Transformation

Vier Arten, Führung zu teilen (Endres/Weibler "Plural Leadership"):

  • Führungsdual (funktionale Doppelspitze): eine Funktion, zwei Führungskräfte. Aufteilung nach Aufgaben und Kompetenzen
  • Duale Führungsspitze (Co-Leadership): eine Funktion, zwei Führungskräfte. Keine Teilung, sondern gemeinsame Vertretung
  • Verteilte Führung (Distributed Leadership): gemeinschaftliche Führung als Führungsteam mit Aufteilung nach Aufgaben und Kompetenzen
  • Gemeinschaftlich verteilte Führung (Shared/Collective Leadership): gemeinschaftliche Führung als Führungsteam mit wechselenden Verantwortlichkeiten

Geteiltes Führen als Form der Zusammenarbeit - der Anspruch:

  • geteiltes Commitment
  • geteilter Fokus
  • ausgeprägte Dialogkultur
  • Fähigkeit, zu refelktieren
  • Fähigkeit zu Kompromissen

Geteiltes Führen - Vorteile in der Transformation

  • Verfolgen eines geteilten Ziels
  • höhere Entscheidungsqualität
  • gesteigerte Glaubwürdigkeit

2019-09-14 | "Im Westen nichts Neues" - Warum Transformationsprozesse immer wieder scheitern

Schon häufig wurde es beschrieben, und noch immer ist es wahr. Vielfach scheitern Veränderungsprozesse nach wie vor daran, dass

  1. Zu Beginn nicht klar beschrieben wurde, welcher Mehrwert durch die Veränderung erreicht werden soll. Dabei geht es nicht um leicht erkennbare Schlagworte wie Kostenstenkung, Modernisierung, Prestige oder dergleichen, sondern um den tieferen  Sinn dahinter: Warum wollen wir modernisieren, warum wollen wir Kosten sparen etc.
  2. Nicht mit einer Stimme gesprochen oder kongruent gehandelt wird. Ist das Führungsteam uneinig oder herrscht Unklarheit über Ziele, Mehrwert oder Vorgehen reflektiert sich diese sofort auf die Mitarbeiterebene. Folglich entfaltet sich die Veränderung ebenfalls nicht kongruent, was in der Regel dazu führt, dass sie nicht einsetzt.
  3. nicht konsequent gehandelt wurde. Fehlende Konsequenz führt dazu, dass die Veränderung als nicht ernst gemeint wahrgenommen wird und deshalb in der Regel zum Erliegen kommt. Konsequenz begintt hierbei ganz oben in der Hierarchie. Keine Führungskraft sollte erwarten, dass Ihre Mitarbeiter sich verändern, wenn sie es selbst nicht tut.